绪论　领导而非管理
开创“柳传志时代”／3
联想缔造者／15
“这样当总裁”／23

第 1 章　战略运筹
借势“官办民营”／35
跨越发展短板／39
在学习中超越／46

第 2 章　管理是核心竞争力
管理第一／53
柳传志的三驾马车／57
内部进化／66

第 3 章　打造强势品牌
开拓市场靠品牌／75
联想品牌凭什么／85
品牌化道路／89

第 4 章　变革创新
变革新思路／95
发展的代名词：技术创新／102

第 5 章　让营销更有创意
概念营销／113
曲线代理／129

第 6 章　以人促产
办公司就是办人／141
人才的甄别／151
没有天花板的舞台／160
领导班子成功交接／169

第 7 章　文化为魂
生存激素：文化精神／175
组建学习型团队／193

第 8 章　服务至上
客户第一，联想第二／205
规范化运作／208
服务经济新模式／216
服务：远处的奶酪／219

第 9 章　赢在资本时代
与资本对话／227
决不对投资者撒谎／234
再创投资神话／239
新资本运动／244

第 10 章　开拓全球化疆域
挺进海外／251
国际化目标／257
换标，意在海外／262

第 11 章　互联网的诱惑
实施e管理／273
商务战略电子化／281

第 12 章　联想未来路
为打造航母而分拆／297
跨世纪的梦想／302
附录：柳传志的传说／315

   70万元买个未来

   1984年，柳传志从工作了13年的科学院计算所跳出来创业时，正好40岁。当时中关村的大街上冒出了一堆大公司，别人（中科院出来的总经理）都说是领导硬要他们改行，柳传志可不同，他是自己非改行不可。
   一开始资金并不充裕，“卖过电子手表、也卖过旱冰鞋”的柳传志，是靠着出卖技术劳力——为中科院验收国外进口机器、维修和讲课，在第一年中，就赚了70万元人民币。而后，开始着手研发联想汉卡。当时的PC机是没有汉字系统的，柳传志将过去在中科院的研究心得予以产品化，插在PC机上来促销PC机，并且引进IBM等国外品牌以同样手法销售。
   1988年联想打算自己生产PC机，但因公司太小，批文遭拒绝；柳传志于是带了30万元港币转进香港，先是做品牌代理，一年后赚了1000多万港币，立刻开办了一家生产主机板的工厂。这段艰难的开厂经历，对日后的柳传志颇有启示：“学会做贸易是实现高科技产业的第一步。”
   柳传志发现，一般搞研究的人最怕去做贸易，这种苦他们没有吃过。“不把贸易做通了，再好的产品也不知道应该怎样去卖，会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
   香港办厂成功后，联想终于获准在大陆批量生产PC机。孰料，1993年，政府大举降低PC机的进口关税。国外PC品牌纷纷抢占中国市场，联想面临前所未有的挑战。柳传志于是大胆启用当时29岁的杨元庆担任总经理，大刀阔斧重整联想。在接下来的两年内，一方面加强与经销商的关系，裁撤有100多名员工的直销部门，使之成为18人的代理部门，从此不再与经销商抢单；另一方面以“低价政策”推出最新型的奔腾计算机抢攻市场，结果化危机为转机。经过一番鏖战，从此将联想推上国内PC机龙头的宝座。
   当时，联想（香港）公司已经上市，担任董事长的柳传志同时也是联想（大陆）集团的总裁，两地业务都要兼顾，自然力不从心。他说：“1996、1997年香港公司因为库存积压传出巨额亏损。我的合作人亏损了1.9亿港币，这在当时是个很大的数字，还不了的话还会把内地的联想干下去！我们就用整合的办法，把内地的资产卖给香港联想，使内地联想成为香港的大股东，我来统一领导，这对日后的发展走出了非常关键的一步。”